‘Ik ging ooit weg bij een bedrijf omdat ik het bedrog niet meer kon aanzien’

“Mijn schoonzus leed aan een zware vorm van schizofrenie”, vertelt Patrick Vermeren. “Dat kwam rond haar twintigste tot uiting. Omdat zij zich hevig verzette tegen medicatie, was zij constant op zoek naar alternatieven. Zo kwam ze terecht bij iemand die haar zei om al haar pillen buiten te gooien en die te vervangen door bach­bloesems. Toen begon zij meer psychoses te hebben. Soms zag ze bijvoorbeeld een leeuw uit het televisie­scherm springen en begon ze te roepen van angst. Wij hebben een advocaat onder de arm genomen om die charlatan te stoppen, want die bach­bloesems kostten ook nog eens veel geld, maar het is slecht afgelopen. Mijn schoonzus heeft verschillende keren geprobeerd om zelfmoord te plegen, tot ze uiteindelijk onder een trein is gaan liggen. Die ervaring heeft mij naar SKEPP gedreven.”

Beroepshalve is Patrick Vermeren coach en trainer. Hij geeft opleidingen en work­shops over leiderschap, hij leert managers sociale vaardigheden aan en begeleidt groepen op weg naar een betere samenwerking. Daarnaast zit hij in de raad van bestuur van SKEPP, de Studie­kring voor de Kritische Evaluatie van Pseudo­wetenschap en het Paranormale die in 1990 werd gesticht door onder meer filosoof Etienne Vermeersch en hoogleraar huis­artsen­genees­kunde Wim Betz – allebei ondertussen overleden. Ook filosoof Jean Paul Van Bendegem en VRT-medewerker Tim Trachet stonden mee aan de wieg van de vereniging, die kwakzalverij en andere vormen van bijgeloof kritisch bestrijdt.

Over zijn betrokkenheid bij SKEPP en de gevaren van alternatieve geneeskunde moeten we het straks hebben, maar de aanleiding voor dit gesprek is zijn nieuwe boek. En dat gaat over zijn vak: personeels­beleid. In de pas verschenen turf A Skeptic’s HR Dictionary combineert Vermeren hobby en beroep: meer dan 1.100 bladzijden lang werpt hij een kritische blik op de psychologische tests en modellen die afdelingen human resources gebruiken om personeel te rekruteren of te screenen op leider­schaps­kwaliteiten. Het boek, waar Vermeren in totaal veertien jaar aan werkte, is een internationaal standaard­werk, een bijbel voor iedereen die van ver of dichtbij betrokken is bij personeelsbeleid.

U noemt het een zelf­verdedigings­gids.

Patrick Vermeren: “Het is een zelf­verdedigings­gids tegen de onzin. Mensen in de human resources worden overspoeld met aanbiedingen voor modellen en theorieën die totaal niet kloppen, die worden verkocht door mensen die helemaal niet geschoold zijn in de psychologie. En veel hr-professionals zijn gemakkelijke slachtoffers omdat ze niet de nodige achterdocht hebben. Ze vragen die verkopers niet naar hun diploma’s. Zoals de meeste mensen ook hun dokter niet naar zijn diploma vragen.”

Hoeveel van die hr-modellen zijn onzin?

“Het is een schatting, maar ik vrees ongeveer 95 procent. Het is waan­zinnig. Veel van die modellen zijn nergens op gebaseerd, zeker als ze te maken hebben met het testen en in kaart brengen van je persoonlijkheid. Dat het belangrijk is om doelstellingen te bepalen, daarover is iedereen het eens. Maar ook dat gebeurt vaak op de verkeerde manier.”

Hoezo?

“Het probleem zijn doelstellingen die eenzijdig worden opgelegd. In de sales gebeurt dat vaak. Top-down opgelegde doelstellingen werken ontmoedigend en stimuleren fraude. Wie een cijfer moet halen, zal daar alles voor doen.

“Ik werkte onlangs voor een bedrijf waar verkopers klanten moeten overtuigen om een presentatie op tablet te bekijken. Zij worden daarop afgerekend, en wat doen ze? Ze vragen aan goede klanten of ze lang genoeg willen kijken zodat hun baas tevreden is. Ook als die klanten niet geïnteresseerd zijn in dat product. Crazy.”

Hoe moet het dan wel?

“Doelstellingen bereik je in overleg. Door op een gezonde manier te onderhandelen. De meeste mensen in het bedrijf kennen hun werkgebied heel goed; het is ook perfect mogelijk om hen zelf de targets te laten bepalen. De essentie is altijd dat mensen er zelf achter moeten kunnen staan.”

Voormalig top­ambtenaar Frank Van Massenhove liet veel van zijn teams zonder chef vergaderen en afspraken maken. Is dat verstandig, zulke leiderloze teams?

“Ik ken Frank zeer goed, en hij is een hele sterke leider. Hij gaf veel autonomie, maar had wel een duidelijke visie. In zijn organisatie zijn vaak mensen moeten vertrekken, omdat ze niet in het profiel pasten. Ik heb het altijd wat raar gevonden, die claim dat je geen leiders nodig hebt, als je zelf een sterke leider bent.”

Waar komt dat idee vandaan?

“Het idee dat teams of organisaties zonder leider kunnen werken, is een typisch linkse utopie. Veel mensen zouden graag willen dat het kon, omdat ze nu eenmaal geloven in de intrinsieke goedheid en maakbaarheid van de mens. Maar die utopie klopt niet. Ze staat haaks op alles wat we weten over de menselijke natuur. We hebben leiding nodig. Voor drie zaken. Eén: het coördineren van de groep. Twee: het voorkomen en oplossen van conflicten. Drie: het verdedigen van het team tegen de out-group.”

Wat maakt van iemand een goede leider?

“Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat drie zaken belangrijk zijn. Intelligentie, extraversie, en integriteit. Je moet slim zijn, voldoende extravert, de nodige sociale bravoure hebben om mensen op sleeptouw te kunnen nemen. En de factor integriteit wordt volgens mij vaak onderschat. Ik denk dat organisaties daar in het verleden veel te weinig belang aan hebben gehecht.”

Laten we eens naar het personeel kijken, dat ook voortdurend wordt getest. Geweldig populair tegenwoordig zijn de kleur­codes, waarbij mensen worden bestempeld als geel of rood, enzovoort. Daar wordt veel belang aan gehecht.

“Helaas. Want het slaat nergens op. Maar mensen zijn nu eenmaal geweldig vatbaar voor simpele verklaringen. Als iemand u komt vertellen dat het personeel in uw organisatie onder te verdelen valt in vier types, die elk hun eigen kleur krijgen, dan is dat een aantrekkelijke gedachte. Maar het is allemaal onzin. Er bestaan verschillende van die kleur­modellen, en ze spreken elkaar allemaal ook nog eens tegen.”

Wie bedenkt die onzin dan?

“Een van de grappigste kleur­codes is het DISC-model. De man die dat in 1928 bedacht heeft, had belangstelling voor synesthesie: de vermenging van zintuigen – voor sommige mensen hebben geluiden een kleur, bijvoorbeeld. Hij had dat met emoties en kleuren. Compleet verzonnen en nergens op gebaseerd. Zijn model was bovendien seksistisch, want hij omschreef vrouwen als geel en in het Engels betekent ‘yellow’ ook ‘laf’. Hij vond vrouwen laf, omdat ze in bed vaak onderaan liggen en zich op die manier onderwerpen.”

Geweldig populair is tegenwoordig de zogenoemde MBTI, de Myers-Briggs Type Indicator. Ik laat mij vertellen dat het al op dating­sites zoals Tinder wordt gebruikt om een match te zoeken.

“Die MBTI is een vragenlijst gebaseerd op het gedachte­goed van Carl Gustav Jung. Die geloofde dat er in een soort parallel universum allerlei archetypes gestockeerd zitten en dat wij daar, luister nu goed, op een paranormale manier toegang toe kunnen krijgen. Dat is toch echt ongelooflijk. De dame die de MBTI-vragenlijst heeft ontwikkeld, had niet de minste scholing en herleidde alles tot simpele dichotomieën: je bent extravert of introvert, je bent een denkend type of een voelend type, enzovoort. Zo wordt iedereen ondergebracht in één van zestien types. Maar die test is totaal onbetrouwbaar.”

Kloppen de veronder­stellingen achter die test? Dat we ofwel introvert of extravert zijn, bijvoorbeeld?

“Die dimensie is inderdaad belangrijk, maar het is nooit zwart-wit; iedereen zit ergens op de schaal tussen extravert en introvert. Dat is iets wat we trouwens erg snel spontaan kunnen beoordelen: hoe extravert iemand is. Wij zijn het resultaat van miljoenen jaren evolutie en kunnen iemands persoonlijkheid snel inschatten op twee graduele dimensies: hoe extravert iemand is, en hoe aangenaam iemand is in de omgang.”

Daar heb je geen test voor nodig.

“Precies. Daarnaast is het onderscheid introvert versus extravert niet altijd zo simpel. Het hangt ook af van de omstandigheden. In een nieuwe situatie kunnen we ons soms wat introverter opstellen, om ons vervolgens – als we meer op ons gemak zijn – extraverter te gedragen. De meeste mensen zitten ergens in het midden, trouwens, die noemen we ambivert. Een van de vele problemen met die psychologische vragenlijsten is dat ze iedereen in één kant van het spectrum stoppen.”

Uw advies voor mensen die een partner zoeken op Tinder is dus: hou zeker geen rekening met die MBTI-score?

“Absoluut. Zeker niet doen. De test deugt niet, laat staan dat hij iets zou vertellen over wie voor u een goede partner zou zijn. De uitgever van de MBTI-test verbiedt trouwens dat die zou worden gebruikt bij selectie en rekrutering, omdat hij zelf wel weet dat die test niet deugt. Een goede vuist­regel is: garbage in, garbage out – als je ergens vuilnis of onzin in stopt, komt er vuilnis of onzin uit.”

Nemen veel mensen zo’n MBTI-test wel ernstig?

“Het is erger dan u zou denken. Het wordt gebruikt in scholen om leraren te beoordelen. Dat is bijna crimineel. Het wordt ook aan business­scholen gebruikt. Ook aan de Vlerick Business School, bijvoorbeeld. Ook de kleur­codes worden daar gebruikt. Een recent voorbeeld is het model van Frédéric Laloux, die ook met kleuren werkt en organisaties in kleur­types indeelt – hij beweert zelfs dat organisaties eigenlijk zonder leiding kunnen. Ook dat model is waanzin, maar het werd wel gepromoot door de Antwerp Business School en recent door iemand van Vlerick.”

Dat betekent dus dat de selectie van CEO’s en andere managers soms gebeurt op een manier die nergens op slaat.

“Absoluut.”

En niemand die er iets van zegt.

“Dat is inderdaad jammer. Ik kan geen details geven, maar ik ben ooit weg­gegaan bij een bedrijf omdat ik het bedrog niet meer kon aanzien. Van jonge mensen kan ik nog een beetje begrijpen dat ze geen weerwerk durven te bieden tegen de baas. Maar ervaren medewerkers zouden veel kritischer moeten zijn. En die kritiek ook moeten uiten.”

Er staat, in die context, een foto van Adolf Eichmann in uw boek – de man die mee de Holocaust organiseerde maar vond dat hij niets verkeerds had gedaan, omdat hij alleen maar de regels volgde.

“Precies. Dat doen veel mensen. Denken: bevel is bevel, en zich daar­achter verstoppen. Men is bijlange niet strijdlustig genoeg in mijn sector. Ik hoop dat mijn boek daar wat verandering in kan brengen.”

Laten we eens kijken naar de top­lonen die CEO’s verdienen, een discussie die regelmatig de kop op­steekt. Die lonen zijn volgens u nutteloos en overdreven.

“Inderdaad. Die heel hoge toplonen hebben geen enkele zin of geen enkel nut. Ik ben op zoek gegaan naar de oorsprong van de loon­verschillen. Het is uit de hand gelopen toen economen het idee van de tournament theory beschreven. Het idee was dat je mensen in competitie moet laten gaan, een toernooi moet organiseren als het ware, voor de hoge functies, en dat je daar grote loonverschillen aan moet koppelen. Door onderlinge vergelijking van de prestaties zouden de beste krachten komen bovendrijven, en de ‘prijs’ die je hen voorhoudt, is minstens een verdriedubbeling van hun loon. Daar is het mee begonnen. En nu is het einde zoek.”

En een dure CEO is niet beter dan een goedkope?

“Helemaal niet. Een dure CEO is helemaal niet beter dan een goedkope CEO. De verloning van een CEO heeft geen enkele impact op de prestatie van het bedrijf. Er is geen enkel verband, laat staan een causaal verband.”

Dus dat is geen markt­werking, waarbij de beste het meeste verdient?

“Nee, maar ondertussen is dat wel een markt geworden, natuurlijk. Je zou wel gek zijn om voor een half miljoen CEO te worden als je elders twee miljoen kunt verdienen. Maar het salaris maakt geen enkel verschil voor de toekomst van het bedrijf. Dat is de huidige stand van de wetenschap.”

U noemt al die hr-vragen­lijstjes niet alleen onzin, maar ook immoreel.

“Absoluut. Als je mensen opzadelt met een verkeerd zelfbeeld, kan dat enorme gevolgen hebben. Mensen kunnen verkeerde carrière­keuzes maken, een belangrijke promotie mislopen of ontslagen worden op basis van een test die geen enkele wetenschappelijke basis heeft. Dat vind ik behoorlijk immoreel. Dat geldt wat mij betreft ook voor de positieve psychologie, de beweging die je leert hoe je zogezegd kunt leren om gelukkig te zijn. Denk aan Leo Bormans en zijn boeken over geluk. Dat is allemaal niet juist.”

Kunnen we niet leren om gelukkig te zijn?

“Nee. Er is om te beginnen je genetische aanleg, en daarnaast zijn er de omstandigheden waarin je leeft. Een stabiele relatie is erg belangrijk. Maar als die omstandigheden niet meezitten, is het idee dat je ervoor kunt kiezen om gelukkig te zijn door middel van een aantal gerichte oefeningen, zeer gevaarlijk. Wie er toch niet in slaagt gelukkig te zijn, zal zich een nog grotere loser voelen. Zo stelde men in een aantal recente studies vast dat wie te hard het geluk nastreeft, juist meer risico loopt op een depressie. Opnieuw redelijk immoreel.”

Dan bent u het eens met psychiater Dirk De Wachter, die zegt dat we moeten leren om af en toe een beetje ongelukkig te zijn?

“Ik sluit mij daarbij aan, ja. Al onze emoties hebben hun nut, zowel de prettige als de onprettige. Leren omgaan met alle mogelijke emoties is een gezonde houding.”

Over die andere populaire psychiater, Paul Verhaeghe, die aan de UGent nog altijd een vakgroep psycho­analyse leidt, bent u minder positief.

“Ook aan de KU Leuven wordt nog altijd psycho­analyse gedoceerd, door Patrick Luyten.”

Is het niet goed dat studenten psychologie leren wie Freud, Jung en Lacan waren?

“Zeker, maar dan moet je er wel bij vertellen dat deze heren nooit wetenschappelijk onderzoek hebben gedaan, en alleen maar wilde theorieën hebben gespuid, en deden alsof ze die bewezen hadden. Het probleem is ook dat psycho­analytici hun modellen nu ‘psycho­dynamisch’ noemen, en op die manier proberen hun inzichten wetenschappelijk te verpakken. Maar de protocollen die ze gebruiken, zijn niet transparant. Dan kun je er geen conclusies uit trekken.”

Is het niet zo dat cognitieve gedrags­therapie goed werkt bij een angst­stoornis, maar dat voor een depressie ook psycho­dynamische therapie kan werken?

“Ik vrees dat de laatste stand van zaken is dat geen enkele praat­therapie echt goed werkt bij majeure depressie. Ook cognitieve gedrags­therapie steekt er niet bovenuit. Voor angst wel, maar niet voor depressie. Nu goed, het is niet mijn vakgebied, dus ik wil er geen te forse uitspraken over doen, maar een milde depressie geneest in gemiddeld anderhalf jaar. De vraag is vaak of dat het gevolg is van de therapie dan wel of er gewoon sprake is van een spontane genezing. Een milde depressie zou je kunnen vergelijken met een soort rouw­proces. Ook dat duurt gemiddeld anderhalf jaar.”

Over rouw gesproken: die fameuze vijf rouw­stadia van Elisabeth Kübler-Ross – ontkenning, boosheid, verzet, verdriet, aanvaarding – klasseert u ook bij de onzin.

“Inderdaad. Kübler-Ross formuleerde haar model in het kader van palliatieve zorg, bij mensen die wisten dat ze gingen sterven. Zij had die mensen goed geobserveerd en dacht dat zij allemaal die vijf stadia doorliepen. Maar dat model klopt niet als het empirisch wordt onderzocht. Het meest voorkomende stadium is het laatste: acceptatie. Dat is ook niet zo raar, mensen op latere leeftijd aanvaarden dat ze sterven.

“Maar weet u dat haar model nu wordt gebruikt in bedrijven die een veranderings­proces willen doorvoeren?”

Hoezo?

“Wel, men gaat ervan uit dat werknemers die vijf zelfde stadia doorlopen als ze zich moeten aanpassen aan de verandering in hun bedrijf. Maar dat is niet onderzocht, en het steunt nergens op. Maar het maakt iets complex eenvoudig, en dat is altijd waar het om gaat. Men gaat er bij veranderings­processen van uit dat mensen niet van verandering houden, maar ook dat klopt niet. Mensen zijn zeer creatief en flexibel en passen zich voortdurend aan. Denk maar aan de manier waarop we nieuwe technologie omarmen.”

Toch is er vaak verzet in bedrijven.

“Natuurlijk, omdat het management de verandering niet goed uitlegt. Of te snel wil gaan. De topmanagers hebben meestal een paar jaar de tijd gehad om alles te bedenken en om zich voor te bereiden. En dan verwachten ze van hun personeel dat die in drie maanden mee zijn. Dat gaat natuurlijk niet.”

Geven vrouwen anders leiding dan mannen?

“Nee. Als we kijken naar mensen die topposities bekleden, dan komen de profielen van mannen en vrouwen vrij goed overeen. Maar vrouwen in topposities zijn dan ook niet representatief voor de gemiddelde vrouw. We weten uit de evolutionaire psychologie dat er wel degelijk verschillen bestaan tussen mannen en vrouwen. Een van de meest krachtige verschillen is dat mannen liever met dingen werken, en vrouwen liever met mensen, waardoor ze een empathisch voordeel hebben. Vrouwen zijn gemiddeld ook eerlijker dan mannen.”

Zijn ze gemiddeld minder ambitieus?

“Er bestaat een algemene consensus dat mannen gemiddeld wat competitiever zijn en meer gericht op status, en dat vrouwen meer belang hechten aan de groep waartoe ze behoren.”

Hoe kijkt u naar de #MeToo-beweging?

“Ik ben zeer blij met die beweging. Het is een teken van beschaving dat je als man je biologische aandriften onder controle kunt houden. Ik ben trouwens een voorstander van quota voor vrouwen, bijvoorbeeld in raden van bestuur. Er zijn toch wel wat studies die aangeven dat een evenwichtig samengestelde raad van bestuur beter presteert, omdat het typisch mannelijke risico­gedrag een beetje wordt onderdrukt.”

Hoe kunnen we het #MeToo-risico beperken?

“Wat al zou helpen, is beter letten op de factor integriteit bij het aanstellen van leiders. Op topposities zijn mensen met een grandioos zelfbeeld oververtegenwoordigd. Dat heeft onder meer te maken met de verloning: overdreven toplonen trekken psycho­paten en narcisten aan. Dus de lonen wat naar beneden halen, zou misschien al helpen.

“En de werkplek gezins­vriendelijker maken. Misschien moeten we ervoor zorgen dat mensen hun kinderen mee naar de werkplek kunnen nemen. Nu zien we dat vrouwen die te snel terug aan het werk gaan na een bevalling, vatbaarder zijn voor een depressie.”

Hoe kijkt u naar burn-outs?

“Ik doe ook daarover liever geen grote uitspraken, omdat ik geen arts ben, maar er lijkt mij nog altijd geen duidelijkheid over het verschil met een depressie. De symptomen lopen voor een deel gelijk. Maar het label ‘burn-out’ wordt beter aanvaard. En het zou meer werk­gerelateerd zijn dan een depressie.”

Ligt het aan de baas?

“Daar ben ik redelijk zeker van. Al is dat maar een mening, omdat daar nog te weinig evidentie voor bestaat. Maar ik maak me sterk dat die hypothese weleens bewezen zou kunnen worden. Directief en autoritair leiderschap zou een rol kunnen spelen, zo wezen Belgische stress­studies een tijd terug uit. En het gevoel de eigen werkzaamheden niet onder controle te hebben. Voor mensen die hard werken en weinig erkenning krijgen van hun baas, kan dat zeer erg zijn. Het gevoel een bodemloze put te moeten vullen kan leiden tot een burn-out, en ook bij depressie kan het een rol spelen.”

In de alternatieve sector is veel weerstand tegen anti­depressiva. Maar mogen we niet zeggen dat zulke medicatie mensen­levens redt?

“Zeker. Onder meer dat van mijn echtgenote. Die is hersteld van een depressie dankzij elektro­convulsie­therapie en medicatie. Ik heb daarover op de website van SKEPP uitgebreid geschreven. Het verzet tegen medicatie is bijzonder irrationeel. Dat heb ik ook meegemaakt bij mijn schoonzus.”

Men zegt weleens: baat het niet, dan schaadt het niet. Maar dat klopt dus niet?

“Nee. Men zegt dat ook over homeo­pathie, maar dat kan wel degelijk schaden als mensen daardoor niet de juiste medicijnen nemen. Op de website van de Wereld­gezondheids­organisatie staat het met zoveel woorden: behandel kinderen met diarree nooit met homeo­pathie, want dan gaan ze dood. In een homeo­pathisch middel zit geen enkele werkzaam bestanddeel, iets wat weinig mensen weten.”

SKEPP is wat in de vergetelheid geraakt. De vereniging is er zelden in geslaagd om op een overtuigende manier met het brede publiek te communiceren.

“Daar ben ik het mee eens. Aanvankelijk was het ook niet de bedoeling om met het brede publiek te communiceren, trouwens. Het was meer een gezelschap van gelijk­gestemden die met elkaar wilden discussiëren en hun leden informeren. Maar we zouden wat meer naar buiten willen treden en broeden op een aantal acties.”

U zou zelf een goed uithangbord zijn. Beschouw het als een compliment.

“Ik zal dat als een compliment beschouwen. Ik werk graag in overleg met mensen, dus wil mij niet opdringen, maar als de raad van bestuur mij die taak wil toevertrouwen, wil ik dat ernstig overwegen. Ik vind het verbazend hoe weinig mensen SKEPP nog maar kennen. Daar moeten we opnieuw aan werken.”

Nog even terug naar uw boek: hoofdstuk 3 is opgedragen aan Ayaan Hirsi Ali, Assita Kanko en Waris Dirie. Waarom precies?

“Er zijn momenten geweest waarop ik razende schrik had om dit boek te publiceren. Ik ga dit boek ook in de Verenigde Staten aan de man proberen te brengen, en daar bestaat altijd het risico dat iemand je een proces aan­smeert – een verkoper van de modellen die ik bekritiseer, bijvoorbeeld. Alleen al door de advocaten­kosten kun je geruïneerd worden. Vandaar mijn angst. Maar dan dacht ik aan die drie vrouwen, die ik echt bewonder, en besefte ik dat zij hun leven op het spel hebben gezet voor hun ideeën. Vergeleken met wat zij doen, is mijn boek klein bier. Vandaar mijn eerbetoon.”

Is het boek alleen online te koop?

“Ja, via Bol.com is het al te koop en ik ben volop in voorbereiding met Amazon.”

U hebt het zelf uitgegeven, merkwaardig genoeg.

“Ja, omdat ik geen uitgever vond die bereid was om deze investering te doen. Het is erg dik, en duur in productie. Lannoo was wel geïnteresseerd, maar dan had ik het stevig moeten inkorten. En dat wil ik niet. Elk artikel dat ik citeer, elke bron die ik gebruik, staat in het boek. Niemand zal mij kunnen pakken op onzorgvuldigheid.”